Деловой этикет — Взаимоотношения в коллективе.

  • История
  • Понятие этикета
  • Этикет-словарь
  • Тип личности — определение
  • Имидж
  • Внешность мужчины
  • Внешность женщины
  • Мода и стиль
  • Походка и осанка
  • Гардероб мужчины
  • Гардероб женщины
  • Беседа
  • Невербальное общение
  • Мимика и жесты
  • Коммуникационные устройства
  • Разное
  • Улица
  • Транспорт
  • Общественные места
  • Кафе и рестораны
  • Отдых
  • Отдых за рубежом
  • Супружеский этикет
  • Ваш дом
  • Дети
  • Извинения, юмор и неловкие ситуации
  • Культура денежных отношений
  • Долг
  • Подарки
  • Про курение
  • Сотовый телефон
  • Дипломатический протокол
  • Воинский этикет
  • Религия и этикет
  • Свадьба
  • Похороны
  • Крестины
  • Новый год
  • Рождество
  • День Святого Валентина
  • День защитника Отечества
  • 8 Марта
  • 1 Апреля
  • Хэллоуин
  •  


    Взаимоотношения в коллективе.

    Реклама:

     

    Области этикета - Взаимоотношения в коллективе

    Взаимоотношения в коллективе.

    Успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации.

    Американскими исследователями Блейком и Мутоном была предложена интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
    Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

    Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

    Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

    Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
    Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

    Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше, руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

    Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

    Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

    Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.

    У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

    1. за ошибки одного отвечает другой;
    2. решение принимается без участия сотрудника;
    3. разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
    4. руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
    5. от исполнителя скрывается важная для него информация;
    6. работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
    7. руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
    8. поощрения за труд одного работника достаются другому;
    9. уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

    В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины XX века убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

    Помните, «положительные подкрепления», такие как поощрения, вознаграждения, эффективнее «отрицательных». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и повышают авторитет руководителя.

    Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

    1. вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
    2. вознаграждение должно быть безотлагательным;
    3. вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;
    4. вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;
    малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

    Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

    1. реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
    2. наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;
    3. постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;
    4. наказывая, следует понятно растолковать подчиненному желательный образец поведения.

    Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

    Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

     








    Деловой этикет:
  • Корпоративный имидж
  • Офис
  • Секретарь
  • Роль руководителя
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Вопросы особого внимания
  • Профессиональный жаргон
  • Рабочее место
  • Визитная карточка
  • Аксессуары делового мужчины
  • Аксессуары деловой женщины
  • Этикет переговоров
  • Деловой этикет в разных странах
  • Деловые бумаги
  • Деловой прием
  • Конференция
  • Презентация
  • Гостевой этикет:
  • Барбекю и Пикник
  • Бранч, Ленч и другие
  • Популярные иностранные приемы
  • Домашний и официальный приемы
  • Приглашение в гости
  • Визит в гости
  • Одежда для приема
  • Атмосфера вечера
  • Что подарить
  • Запретные действия
  • Прощание
  • Речи и тосты
  • Что можно и что нельзя
  • Застольный этикет:
  • Диеты
  • Сочетание блюд и напитков
  • Эстетика стола
  • Посуда
  • Бокалы
  • Столовые приборы
  • Сервировка
  • Правила и табу
  • Последовательность
  • Столовые приборы - как ими пользоваться
  • Некоторые хитрости и советы о «поедании блюд»
  • О том, чего не стоит делать

  • © 2008 Etiket.dljavseh.ru
    При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна!